深度：企業如何應對“震蕩”中的供應鏈？
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來源/源碼資本（ID：sourcecodecapital）
分享人/徐波
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供應鏈是實踐中的管理科學。對企業經營而言，供應鏈的核心是“計劃”。“計劃”是預測的傳遞和預測的反饋。如果說一家企業供應鏈沒有做好，那么本質上是計劃沒做好，從而導致了誤差被層層傳遞。
我本人是制造業出身，做過互聯網信息服務，做過第三方物流，近幾年我一直在考慮從供應鏈的角度去看企業到底碰到了什么問題，這些問題怎樣形成問題體系，如何能夠從供應鏈的角度建立系統解決方案。
可以感知到，未來供應鏈會變得越來越復雜，企業家們可以建立供應鏈矩陣和模型的思維方式，用這套思維方式去看供應鏈，以及看企業的定位，就能夠逐步建立企業核心競爭力，提升擴展能力。
“震蕩”中的供應鏈
當我們說“震蕩”中的供應鏈，要談兩個層面的震蕩，企業層面和社會層面。過去企業的供應鏈與Sales和Marketing一樣，是一個常量；但現在已經慢慢從常量變成了變量，從而難以預測接下來往哪個方向去震蕩。 在企業層面，變化是由于當前復雜的國際局勢、全球疫情、產能優化需求、競爭風險以及信用背書等綜合因素引發的。從財務角度，采購、交易、內部、質量等等顯性成本全方位上升；而售后等隱性成本，也叫“冰山下的成本”也全方位上升。從運營角度，企業運營的連續性和穩定性出現巨大問題。從合規角度，國家之間、企業之間的交付出現波動。這些運營狀況都對供應鏈提出了挑戰，當預期和計劃越來越難的時候，需要大家找到底層邏輯和解法，去做預期和相應的計劃。 在社會層面，供應鏈從連續到“斷續”。疫情這幾年，大家發現供應鏈已經變成斷斷續續的，沒有斷裂，但有“斷續”。2020年5月開始，美國的港口出了問題，到去年7-10月發展到頂點。中國上游的供應鏈沒有斷，但貨物通過海運、空運曲曲折折運到了美國港口就斷了。今年疫情帶來的“斷續”在供應鏈的上游，主要體現在“商流”的上游，即制造端和物流的上游出貨出了問題。可以看到接下來，大量的行業和企業都將會進行供應鏈調整。種種變量疊加，供應鏈已從穩定期進入了動蕩期。 每個企業遇到具體問題都不一樣，但我認為，如何從底層去思考供應鏈，掌握供應鏈的邏輯，把握解題思路，就能夠為創業者帶來解題的角度找到合適的解決辦法。未來隨著供應鏈越來越復雜，我們需要讓企業通過深度綁定、整合形成供應鏈能力，讓供應鏈幫助企業成功而不是成為“后腿”。
02
通過供應鏈，找到企業定位和競爭力
供應鏈的發展是一個大趨勢。2017年供應鏈被計入GDP科目，并成為我國從高速粗放型發展向高質量集約型發展轉變的重要引導力量。同時，商業模式、消費模式、制造模式也正隨著社會發展發生變化，物聯網、互聯網、人工智能、大數據、5G、碳中和等，都成為推動供應鏈創新、變革和發展的要素。 從宏觀層面，要分析這些變化帶來的影響，我們需要找到支持企業發展的力量，這個力量從供應鏈的角度是“3游”X“4流”，即供應鏈的3X4模型。傳統供應鏈應該包括采購、生產、交付三個層面，如果放到廣義層面去看，應該是物流、商流、資金流、信息流這四個流的組合，它們從不同的角度去服務企業；以及企業在行業里面所處的不同位置，即上游、中游、下游。 如果大家在腦子中建立了這個3X4模型，將自己的企業帶入其中，也許就能找到當下的定位。這是分析供應鏈邏輯的起點，同時也可以引申到怎樣去看待企業的核心能力和企業的發展邏輯，也是對企業資源的二次開發。
從微觀層面，純粹的供應鏈就是企業的采購、生產和交付流程。為這個流程服務應該有計劃性，也就有了SIOP（Sales, Inventory & Operations Planning）。市場上有很多供應鏈管理和優化工具，以及供應鏈管理系統，比如京東和阿里都有自己的供應鏈系統。隨著管理的范圍越來越多，包括要管理采購原料商、物流原料商，輻射到企業資金和人員的管理，逐步形成了一些供應鏈管理的核心節點。 從3X4模型中能看出，不同的物流、商流、信息流、資金流中有很多交叉匯合的節點，不管哪個企業，在任何一個模塊里面，不可能把控供應鏈的所有的節點都囊括其中，一個企業的核心能力就是把控其核心供應鏈節點的能力，這個能力決定了企業在這個行業里面生存的基礎。而且有這個基礎后能看到企業將來擴張的空間，和核心能力輻射的空間，這是一個基于供應鏈發展的基本邏輯。
以阿里的國內業務為例，可以看到3X4模型的具體應用。阿里國內業務從淘寶發展到天貓，天貓發展到新零售的盒馬和并購高鑫，這是商流發展階段。在商流發展過程中，由于淘寶天貓帶來大量的快遞需求，于是建立了菜鳥物流。而菜鳥物流不僅僅是一個物流平臺，也是信息流平臺。并且阿里從控股到全資了申通，不斷延伸倉配體系。商流作為核心向物流和信息流延伸。信息流業務還有直通車、阿里媽媽等，在總收入占比中非常高。 通過供應鏈中的商流，延伸出最有附加值的信息流服務，信息流又往上游去延伸。因為有商流又帶動了資金流，做出支付寶，變成買家和賣家之間信用的橋梁。在這個過程中大家發現在商流方面又往上去延伸，延伸到最近的犀牛智能制造，這是商流往制造端去延伸，制造端再去往采購端延伸。 從供應鏈角度去看阿里的發展，即從商流作為一個核心，帶來大量的流量以后，既在商流上變現，又在物流、信息流和資金流上變現，并且逐步擴大它的版圖，這是從供應鏈的角度去分析，基點是在淘寶，這是阿里的國內業務。
同樣的，看阿里的國際業務。阿里國際業務最早是做阿里國際站，本身并不產生交易，是信息流的上下游撮合業務。而淘寶是一個交易平臺，但是因為有信息流帶來大量上游和下游集聚以后，它就可以做商流，因此阿里做了速賣通。速賣通現在是一個小額批發平臺，但在俄羅斯和南美，幾乎是當地最大電商平臺。 有了速賣通以后，又發現國內外的交易帶來物流需求，國際物流端很難像國內業務一樣通過并購或入股四通一達形成物流體系，所以它從報關開始著手，通過一達通整合了報關，整合后又把它的貿易整合到一達通，后來一達通出現了很多問題，有信用問題、退稅問題等。
但是一達通帶來的巨大流量集聚和物流集聚，讓它在整個國際物流端有巨大的空間，所以它們兩年以前收購了環世物流，這跟馬士基收購利豐物流可以之類比，馬士基是從干線物流去往岸上物流延伸，阿里是從國際貿易平臺往國際物流去延伸。他們通過信息流發現還有資金流的需求，中小額的支付通過銀行支付成本很高，而且不方便，他們就建立了萬里匯，形成了一個資金流通道。這是阿里國際的業務，我們可以從供應鏈角度去看怎樣做橫向和縱向的延伸。有了這樣的邏輯去之后，我們還可以分析很多企業，看他們怎樣從商流走到物流，從物流走到資金流。
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供應鏈管理，化變量為常量
供應鏈思維應用到企業頂層設計中，包括了商業機會、商業模式和戰略規劃。供應鏈思維應用到企業實操層面就是采購、生產、交付。也就是，用最低的成本給企業帶來最高的交付滿足率，交付的滿足率由不同的成本構成，有低成本和高成本。 但是由于供應鏈已經不再是一個常量，而是一個變量，就使得理想的模型和實際面臨的復雜局面之間有巨大的現實鴻溝，因此把變量變成常量，縮短理想模型和現實的距離，就成為供應鏈的核心能力，也是最高價值，這個價值在企業中實現，企業就有了核心能力。總而言之，供應鏈的核心是計劃，計劃是一個預測的傳遞和預測的反饋，是供應鏈核心的核心。
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三大變量P-S-I，對于制造型企業來講P是生產（Production），S是銷售（Sales），I是庫存（Inventory）。對于貿易型的企業來講P是采購（Purchase），S是銷售（Sales），I是庫存（Inventory），所以P-S-I是供應鏈的三個變量。 三大變量是通過怎樣的二級變量產生的，就是六大期望值。預測精度，訂單滿足率，采購周期、采購頻率，生產周期、生產能力，物流周期、庫存周轉天數、現金流周轉天數。總結下來有12個變量，帶來六個大的期望值。像預測的精度，要預測到99%和70%，對供應鏈帶來的損耗度不一樣。例如訂單滿足率這塊，訂單要滿足99%和訂單滿足80%，做到99%雖然成本很高，但是如果是80%的話，供應鏈的成本也許不高了，但是客戶的體驗就差了。 采購周期和采購頻率結合，就是采購的把控能力，帶來采購成本的優勢。生產周期和生產能力，生產現在已經變成供應鏈能力了，過去是獨立在供應鏈以外的。你的產能高，生產的設備好，成員工人的熟練度好，不同產品之間的換檔時間短，產能可以8小時、16小時、24小時連軸轉，都帶來供應鏈的巨大優勢。物流周期，物流周期短，說明你的庫存周轉率會提升。如果物流成本上升，就要平衡庫存的成本和資金成本的比例，這就是供應鏈里面可以做技術性優化的地方。 最后，就是庫存周轉天數和現金流的周轉天數，這個是冰山下的成本，別人看不到。把庫存周轉天數降低，對企業的現金流和企業的資金成本會有很大的用處。現金流也是一樣，假設一年周轉6次，兩個月周轉1次的話，一個億能夠產生六個億的銷售額。單純從貨物的周轉角度，不看其他的成本，如果你的周轉率是12次，1個億能夠產生12億的銷售額，如果是24次1個億就能產生24億的銷售額，這就是供應鏈帶來的對資金成本巨大的支持和對企業巨大的影響。這就是供應鏈從企業角度，從操作層面和術的角度來講，能夠為制造型企業、貿易型企業，以及信息型企業、研發型企業提供的經營管理思維，邏輯上都是一樣的。
信用和契約，新型供應鏈合作伙伴
供應鏈是一個協同關系，隨著科技的發展和運營模式的變化，可以預計一下，可能現在很多企業都在把供應鏈關系往信用和契約關系兩個維度去發展，而不僅僅是合同上的關系。 如果你是一家快速發展的企業，而且有大量的資本支持，另外你又看好這個賽道，叫“野蠻生長”也好，還是叫“高速生長”也好，不能純粹地從契約關系構筑供應鏈能力，必須要把信用關系構筑上去，契約和信用兩個維度形成了供應鏈的上游能力或者是服務能力。服務能力指的是用外部的物流服務和上游采購服務支撐供應鏈體系，體系里面是一個金字塔型，它有戰略關系上的合作，也有資本。
如果有資本能力，對于核心的采購零配件進入到資本的關系，就能夠把控它的原料。如果沒有這樣的產研和零部件生產能力，通過供應鏈把控能力，用一個資本關系和信息服務關系構成上下游的對接關系。供應鏈做得好，提供各種各樣的合作激勵等等，接下來才進入到資源整合和運營操作的聯動關系。
未來供應鏈會越來越復雜，針對供應鏈的效率成本是一個動態分析方法，包含各種各樣復雜的分析。過去在跨國企業，財務部門有專門的FP&A部門（Finance Planning and Analysis），現在我也會在財務部專門配置這樣一個崗位，目的是必須要把整個供應鏈效率成本轉化到財務分析上。不管是顯性成本還是隱性成本，都要做到一目了然。 隨著供應鏈發展，正在發展中的供應鏈關系已經能包含70多個變量，之前阿里曾經做過一個模型，大概是用70多個變量做成智能算法，包括庫存、生產、采購，實際上70多個變量化簡就是12個變量，再化簡就是核心6個變量，通過大數據不斷喂給系統練習最后形成供應鏈智能算法。 不管供應鏈未來面對如何復雜的變化，對于企業來說，本質就是怎樣通過深度綁定、整合，形成企業的供應鏈能力，進而將這個能力向商業模式延伸，從商流向信息流、資金流去變現。如果企業沒有實現這些，說明供應鏈還沒有充分發展好，在拖后腿。在數字化、智能化時代，當供應鏈變成與銷售、財務、營銷等同類的企業核心能力時，企業就會從初創走向成熟，帶來整個終端能力和服務能力的提升，這也是供應鏈發展的大趨勢。 未來我們可以看到，供應鏈將第一、從常量到變量，供應鏈做的事情是把變量重新又變成了常量；第二、供應鏈將從后臺走向企業管理的前臺；第三、從柔性到"柔性+韌性”，震蕩時期更需要供應鏈的“柔性+韌性”，韌性能力是比柔性能力更要加強的能力，通過戰略合作關系、資本合作關系、供應鏈本身實現韌性。
徐波曾先后就職于通用電氣、強生和霍尼韋爾等跨國企業，負責大中國區和亞太區的供應鏈管理，在跨國公司在中國和亞太區的供應鏈戰略布局、業務拓展、產品策略、流程再造和團隊組建方面取得突破。他曾負責建立DHL供應鏈業務的戰略和投資部門，主導了戰略規劃和并購與投資推進；還曾擔任百聯集團現代物流總經理。徐波在焦點科技擔任高級副總裁并曾任焦點科技美國執行總裁。
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